Die digitale Transformation erfasst alle Unternehmungen, egal welcher Grösse und aus welcher Branche. Neue digitale Technologien ermöglichen neue Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsmöglichkeiten, die uns immer wieder ins Staunen versetzen. Es ist kein Zufall, dass gemäss einer Studie 75% der Unternehmensführer im deutschsprachigen Raum die Entwicklung der eigenen Organisation als grösste Herausforderung innerhalb der digitalen Transformation sehen.
Laut einer aktuellen Studie der Boston Consulting Group erzielen Unternehmen, die sich vollständig oder in einzelnen Teilbereichen agil organisieren, bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen und wachsen stärker als der Durchschnitt.
Betriebe aus allen Wirtschaftsbereichen müssen sich heute schnell neuen Situationen anpassen. Die Verhaltensweisen der Kundschaft machen vor keiner Branche Halt.
Dazu braucht jede Unternehmung neue, agile organisatorische Strukturen, also einen Organismus, der fähig ist, Kundenanforderungen schnell und flexibel zu erfüllen.
Hin zur agilen Organisation – der erste Schritt.
Der Wandel von der hierarchischen Struktur hin zur agilen Organisation ist herausfordernd. Es braucht dazu auch einen Wandel der kulturellen Werte im Unternehmen sowie der Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Erst wenige Unternehmungen geben heute an, sich mit dynamischen Organisationsformen um kundenorientierte Prozesse zu kümmern. Den Wandel anzustossen erachten viele Unternehmen als einen zu grossen Aufwand und warten lieber noch ab. Dabei verbirgt sich hinter der agilen Organisation weder Hexerei noch ein grosser Umsetzungsaufwand. Gut geplant ist auch hier halb gewonnen.
Wandel vorantreiben – hin zur Agilität.
Wenn es dann darum geht, die nächsten Schritte zu gehen, nämlich die Anpassung der Organisationsstruktur an die Kundenbedürfnisse, so ist vor allem eine gute Prozess- und Wertschöpfungsanalyse gefragt. Selbstverständlich muss die agile Organisation der (Digital-) Strategie der Unternehmung folgen. Wobei sich die Strategie im besten Fall sowieso strikt an den Kundenbedürfnissen ausrichtet. Hier sind Methodenkenntnisse, insbesondere bei den betroffenen Kadermitarbeitern, gefragt. Das mangelnde Methodenwissen sowie die mangelhafte Kenntnis im Bereich der Selbstorganisation sind heute noch die grössten Hemmschuhe beim Wandel hin zur agilen Organisation.
Was bedeutet Agilität für das Unternehmen?
Es gibt verschiedene Ansätze, um die Herausforderungen auf organisatorischer Ebene anzugehen.
Beliebt sind Ansätze einer dynamischen Projektorganisation, also das unternehmerische Denken in Projekten, sowie auch das Prinzip der Holokratie, in der es keine klassische Organisationsstruktur und Hierarchie mehr gibt, sondern jeder Mitarbeiter seine Fähigkeiten in verschiedenen, thematisch gegliederten Arbeitskreisen zum Tragen bringt.
Weitere Ansätze bieten die Modelle der Modularisierung oder der virtuellen Organisation. In der Praxis wird oftmals eine Mischform verwendet. Je nach Grösse, Branche und Kultur der Unternehmung müssen die geeigneten Ansätze individuell gefunden und mit Unterstützung des Managements umgesetzt werden.
In erster Linie bedeutet Agilität für das Unternehmen immer Agilität in den Köpfen der Mitarbeiter. Der Wandel hin zur agilen Organisation ist für die Mitarbeiter nicht nur eine Veränderung bzw. Erhöhung ihres Wissens durch entsprechende Schulungen, Workshops, Onlinekurse etc., sondern geht viel tiefgreifender.
Neue Verhaltensweisen werden gefordert, kulturell bedingte Einstellungen müssen verändert werden. Dies gelingt flexiblen, zukunftsgerichteten Mitarbeitern mit den entsprechenden Skills besser als Mitarbeitern, die eher Respekt oder sogar Angst vor neuen Organisationsformen haben. Für die Mitarbeiter heisst dies, neuen Anforderungen gerecht zu werden. Die Skills der Zukunft gehen klar hin zu selbständigen und eigenverantwortlichen Handlungen. Das Arbeiten in Gruppen, ohne direktive Führung, und mit einem hohen Selbstorganisationsgrad, wird eine wichtige Anforderung, die der Mitarbeiter in einer agilen Organisation zu erfüllen hat.
Das Unternehmen muss sich bewusst sein, dass ganze Kaderstufen ihren Status verlieren, weil wir in der agilen Organisation weitgehend auf klassische Vorgesetztenrollen verzichten. In den betroffenen Organisationsbereichen gibt es keine Teamleiter, Abteilungsleiter oder wie wir sie auch immer nennen, mehr. Sie werden typischerweise durch fachspezifische Rollen ersetzt und haben vor allem Koordinations- und Kommunikationsaufgaben. Nicht allen Mitgliedern einer Organisation gelingt diese persönliche Veränderung.
Dieser Wandel wurde bereits in vielen Analysen und Berichten beschrieben, sehr oft unter dem Titel «Was wäre, wenn es keine Chefs mehr gäbe» oder ähnlich. Die Konsequenz muss vorab gut durchdacht werden.
Das Resultat dieser Analysen ist dann oftmals, dass sich Unternehmen nur zum Teil agil organisieren. Das macht Sinn, denn es gibt tatsächlich Organisationsbereiche, die für Agilität total ungeeignet sind. Hier mit der rosa Brille Agilität aufzuzwingen, wäre komplett falsch, und hat schon viele Unternehmen dazu bewogen, nach negativen Erfahrungen zurück zur herkömmlich hierarchisch strukturierten Organisation zurückzukehren.
Daher muss die Veränderung hin zur agilen Organisation, wenn sie richtig verstanden wird, wie ein Change-Management-Projekt angegangen werden. Die neue Organisationsform ist das Ziel, der Weg zum Ziel kann jedoch nur mit motivierten und positiv eingestellten Mitarbeitern gegangen werden.
Neue Online-Workshops für agiles Arbeiten im Homeoffice
Über den Autor
Mauro Feltre hat den Grossteil seiner beruflichen Laufbahn in Kaderpositionen der Industrie-, Hightech- und Handelsbranche verbracht. Mit gut 20 Jahren internationaler Managementerfahrung, mit Geschäftsführungspositionen in der Schweiz, Deutschland, Italien und Frankreich, hat er vor bald 10 Jahren die Tätigkeit als Consultant und Referent aufgenommen. Seine Schwerpunkte liegen dabei in der Gestaltung von innovativen Organisations-, Leadership- und Personalmanagement-Konzepten. Im Vordergrund stehen dabei immer die Nutzung und Optimierung personeller und unternehmerischer Potenziale. Dies erachtet Mauro Feltre in Anbetracht der Digitalisierung als wichtigste Kriterien für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg.
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